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国家电投风电产业高质量发展对策研究

引 言

习近平总书记在十九大报告及系列重要讲话中指出,构建清洁低碳、安全高效的能源体系是保障人类文明、实现可持续发展的重要保障。当前,风电已经从补充能源进入到替代能源的发展阶段。2018年全球风电新增装机5310万千瓦,累计达到6亿千瓦,已经成为全球清洁能源发展的主力军。截至2018年底,我国风电累计装机容量达到2.1亿千瓦;国家电投风电装机1657万千瓦,位居全球第三。

国家电投党组坚决贯彻党中央决策部署,探索践行“世界一流清洁能源企业”建设。下文根据国内外风电产业现状和趋势,结合国家对中央企业创建世界一流示范企业的要求与集团公司实际情况,研究集团公司风电产业高质量发展的对策,为确保国家电投海上风电进入行业第一梯队、逐步迈向世界一流,陆上风电保持行业前列,实现“2035一流战略”落地提供参考。

国内外风电产业发展现状与趋势

一、发展历程

1.国外情况

1980年,世界第一座商用陆上风电场在美国新罕布什尔州南部山地投产(0.6MW,20台30kW风机)。1991年丹麦投产第一座海上风电场(4.9MW,11台450kW风机)。进入21世纪以来,风电产业进入快速发展期,兆瓦级机组走向商业化,从补充能源逐步成为替代能源。

2.我国情况

20世纪80年代后期,我国风电产业进入早期示范阶段,1986年5月首个示范性风电场投产(马兰风力发电场,四台V15-55/11kW风机)。90年代,我国风电产业逐渐起步,在21世纪初进入了快速发展期。2010年起,我国新增风电装机领跑全球风电市场,累计装机量跃居世界第一。随着2018年竞争性配置资源等一系列政策的出台,我国风电产业从规模扩张进入注重质量的新发展阶段。

二、发展现状

累计装机。截至2018年底,全球风电装机总容量达到6亿千瓦。累计装机排名前三的国家是中国(2.21亿千瓦)、美国(9640万千瓦)和德国(5930万千瓦)。

国家电投风电产业高质量发展对策研究

新增装机。2018年,全球新增装机容量为5310万千瓦。排名前三的是中国(2367万千瓦)、美国(778万千瓦)、德国(342万千瓦)。

国家电投风电产业高质量发展对策研究

海上风电装机。截至2018年底,全球海上风电累计装机容量增至2310万千瓦。累计装机排名前三的国家是英国(796万千瓦)、德国(638万千瓦)和中国(459万千瓦)。

三、发展趋势

1.风电成为全球新增电力装机的重要来源

据国际能源署(IEA)和国际风能协会预计,2019年至2023年全球风能市场每年平均增长2.7%,累计新增装机将超过5500万千瓦。

2.发电成本持续下降趋向平价上网

预计到2025年,陆上风电平均投资将降至5000元/千瓦,海上风电平均投资将降至12000元/千瓦,促使上网电价趋向平价。

3.设备向大型化与智能化发展

当前,风电主力机型单机容量正逐步增大,数字化、智能化发展趋势明显。

4.分散式风电迎来快速发展机遇

部分欧美国家分散式风电已取得较快发展。据统计,我国中东南部地区分散式风电开发体量可达3.5亿千瓦。随着技术成熟及政策激励出台,分散式风电将迎来快速发展机遇。

5.多地布局大型风电基地

根据国务院发布的能源发展战略行动计划,我国将重点规划建设多处大型风电基地及配套送出工程。各企业正在积极推动相关工作。

6.海上风电市场规模迅速扩张

随着技术的进步和成本的下降,全球海上风电市场规模在迅速扩张。

7.消纳模式不断创新

当前风电产业正通过模式创新来解决电能消纳问题,供热、储能、高载能等电能消纳新模式将成为研究和应用热点。

8.专业运维服务需求将大幅增加

风电存量资产规模庞大并将持续增长,专业运维服务的需求即将被释放。

国家电投风电产业有关情况

一、发展历程

与其他几大发电集团相比,国家电投陆上风电起步较晚、发展力度较小、获取资源较差。甘肃酒泉一期10万千瓦项目是集团公司第一个投产的风电场。国家电投海上风电起步相对较早且起点高,2010年参与了国家第一批海上风电特许权招标,2016年建成的江苏滨海H1项目(10万千瓦)是集团公司投产的第一个海上项目,也是风电行业第一个国家优质工程金质奖。近几年,国家电投风电装机、发电量和利润也增长迅速,部分领域后发先至,行业领先。

二、基本情况

1.装机规模

累计装机。截至2018年底,国家电投风电累计装机1657万千瓦,位居全球第三位。

新增装机。2018年度,国家电投新投产风电284万千瓦,连续四年新增装机超过200万千瓦,年度新增容量位居行业前列。

2.生产运营

发电量。2018年,国家电投风电发电量达到305亿千瓦时,占集团公司总发电量的6%,同比增加27%。

利用小时。年等效利用小时数2099小时,同比增加187小时,高于全国平均值4小时。

利润。2018年,国家电投风电利润占集团公司的27%,同比增幅达48%,平均度电利润0.1元/千瓦时,盈利能力在五大发电集团中居中等水平。

三、发展中的一些实践

1. 跨区域模式推动风力发电产业发展

国家电投在风电产业起步阶段,采用了“省为实体”和“跨区域”发展模式,坚持以自主开发为主,合作、收购并举,有效加快了风电产业的发展。

2. 创新多能互补新模式

积极开展了蒙东霍林河循环经济示范项目、蒙东扎鲁特地区风电供暖项目、青海海南州“水光风多能互补集成优化示范工程”等多个多能互补实践工程;积极开展了风电与储能、风电与制氢等能源消纳新模式研究和布局。

3. 推行集约化专业生产运营管理

创新完善新能源“远程集控、区域维检、场站安保”的集约化专业化管理。在全国共规划41个新能源生产运营中心,建设完成36个,取得初步成果。

4. 海上风电形成良性滚动发展格局

高起点、高标准开局切入海上风电,已形成“投产一批、建设一批、储备一批”的良性发展格局。江苏滨海H1项目为国内首个满足“双十”标准的海上风电场,获国内风电行业首个国家优质工程金质奖。江苏、广东等地几个百万千瓦级海上风电基地初具雏形。

5. 自主研发御风系统

成功开发了御风系统,成立了电力气象数据中心及计算平台,为新能源场站的精细化经营提供数据保障和计算支撑。

国家电投风电产业高质量发展的内涵、原则、思路和目标

一、内涵

从高质量发展的内涵来看,高质量指的是效率的提高、结构的优化、产品质量档次的提升,还包括环境质量的改善等。高质量发展是在保持一定增长速度条件下,靠提升质量获取经济增长。

集团公司风电产业高质量发展应牢牢把握党中央对新时代国有企业高质量发展的要求,全方位提高风电产业经营管理水平,着力构建有利于风电产业高质量发展的机制环境,在风电产业发展中抓重点、补短板、强弱项,解决突出问题,实现风电产业做优做大做强,助力国家电投建设具有全球竞争力的一流清洁能源企业。

二、基本原则

1.坚持质量效益

坚持质量第一、效益优先,择优开发项目,注重存量资产的经营管理。

2.坚持改革创新

以创新引领发展。注重管理改革,推进风电产业专业化、集约化管理创新;加快风电产业集成创新、协同创新、融合创新。

3.坚持面向市场

遵循市场规律和产业发展规律,合理确定风电产业发展方向、重点和规模,提高发展的可持续性,主动适应电力市场化改革和竞争性配置资源的方式。

4.坚持全球视野

以全球化的视野和国际标准,谋划风电产业发展。

三、思路

总量做大、增量做优、存量做强;实现管理领先、技术领先、效益领先;推进风电产业全球发展。简称:“三做、三领先、一推进”。

四、主要目标

1.健全的管理体系

建立具有高市场化竞争力的风电管理体系,充分发挥、放大资本投资效率和收益。

2.领先的装机规模

总装机规模保持总量行业领先。其中,境外风电容量占比达到一定比例,海上风电装机规模进入行业前三。

3.一流的技术经济指标

风电项目在安全、设计、建设、生产运行、经营全寿期各阶段的经济和技术指标均达到同区域、同时期、同类型行业领先水平。

4.引领行业的创新能力

形成集成创新、协同创新、模式创新能力,具有数量、质量均领先行业的自主知识产权技术,引领行业发展。

5.国际一流的品牌影响力

风电品牌具有国际一流影响力,在行业内占据话语主导权。

6.完善的人才梯队

建成并保持优秀的金字塔型风电人才梯队。

国家电投风电产业高质量发展面临的挑战和

存在的不足

一、外部环境变化带来的挑战

1.宏观经济形势变化带来的挑战

在经济结构调整、能源技术进步和终端能源消费结构改善等因素共同作用下,我国终端能源利用效率将持续提高,需求总量将进入饱和阶段,预计2030年后进入峰值平台期。近期,中美贸易战仍在持续,对中美两国及世界都将造成较大经济下行压力,可能对我国风电产业带来不利影响。

2.电价退坡带来的挑战

我国风电扶持性政策持续减弱,风电场开发模式已转为竞争性配置资源,平价上网加速到来,未来将进一步迈向低价上网。根据当前风电场建设及运维成本,大部分地区风电场全寿期管理开发正面临极大的经济挑战。

3.电力供求关系带来的挑战

三北地区风资源丰富,但是用电负荷较中东南部低,弃风率依然较高,外送工程有待进一步推进。同时,我国在逐步深入推进新能源电力市场化消纳,但交易体制体系尚未建立健全,售电公司尚未完全发挥作用。

二、管理机制有待进一步完善

对风电产业重视程度有待进一步提高,管理机制有待进一步优化和完善。缺少专业化的投资决策支撑机构,区域统筹的市场营销平台尚未充分发挥作用;跨区域发展普遍,开发和运营主体多,部分区域多家单位互相竞争;风电产业专业人才机制有待加强。

三、创新水平有待提高

创新力量分散,与外部交流不够,协作创新不足,创新能力有限。

四、增量质量有待进一步提升

集团公司获取的风电资源质量参差不齐,部分地区合作项目过多,造价控制水平不足,项目盈利能力不强。

五、存量管理有待进一步加强

风电存量资产盈利能力没有得到充分发挥,集约化专业化管理的降本增效功能有待进一步做实做优。

六、国际化水平亟待加强

境外风电规模和资产总量偏低,盈利能力不高;尚未形成境外风电产业发展优势;多家二级公司瞄准境外风电市场,但没有形成合力,开发能力偏弱。

七、行业影响力不足

在行业内话语权不足,在国内外行业标准编制、专著出版、政策制定等方面的成果不多。缺乏统一的对外沟通、宣传,品牌效应没能得到充分发挥,全球影响力和美誉度不足。

八、风险管控能力有待加强

部分单位增量资产风险防控不严,安全质量管理意识不强。同时,我国持续健全生态环保政策法规,对风电场开发和建设期间的风险控制提出了更高的管理要求。

集团公司风电产业高质量发展的对策建议

一、加强宏观政策研究,积极应对外部环境变化挑战

1.做好政策研究和趋势研判

认真研判风电产业发展趋势,仔细分析政策导向,适度超前制定完善集团公司战略发展规划。加强与政府部门沟通协调,积极协助国家开展相关工作的顶层设计,推进全额保障性收购政策、新能源补贴尽快落实;积极做好竞争性配置资源前期工作,降低项目非技术成本。

2.积极应对电价退坡加速

平稳推进平价上网项目开发,深入分析2019年公布的第一批风电平价上网项目开展情况,研究平价上网风电项目的评价指标体系以及投融资配套措施,考虑放宽风电项目内部资本金收益率等相关要求,积极与政府相关部门沟通协调,研究参与第二批风电平价上网项目的申报。

3.加强电力市场研究

加强区域能源供给需求分析,抓住新电改和特高压输送工程建设机遇,强化储能、氢能等能源技术最新成果应用,合理规划产业发展布局和把握开发建设节奏。

二、完善体制机制,进一步加强组织政策保障

1.健全管理体系

进一步加强集团公司层面对风电产业的重视程度。建立健全集团公司新能源全寿期统筹协调管理机制,统筹、整合资源调配。

2.完善考核激励体系

以JYKJ管理体系建设为抓手,建立完善风电开发、设计、施工、运行、检修等工作评估体系,进一步强化计划预算的可执行性和正面导向作用。

3.完善科技支撑体系

建立面向风电产业集成创新与协同创新的新机制。由能源科技工程公司牵头建立国家电投风电产业创新中心,整合系统内外优势技术资源,实现关键核心技术自主可控,带动行业技术水平提升,从并行跟跑向超前领跑的战略性转变。

4.完善人才建设体系

建立健全内部人才培养、外部人才引进机制;完善专业技术和管理岗位体系考核和激励办法,建立具有行业竞争力的薪酬体系,进一步理顺职业生涯专业上升通道;关注员工身心健康,健全服务保障机制。

三、加速提升创新动力,打造核心竞争力

1.厚植创新文化

将创新驱动作为思想方法,融入集团公司风电产业发展。把握创新规律,推进创新实践,营造创新氛围,积极组织开展技术培训、技术竞赛等工作。建立健全创新容错机制,完善技术型人才的培养机制,坚定风电板块从业人员创新的信心。

2.加强集成创新

进一步完善“御风”系统数字化、智能化技术创新平台作用,集成先进软硬件技术,打造数字化场站,智能化风机,实现集约化、智能化管理,不断提升风电场运营水平。

3.推动内外部协同创新

加强与政府、系统外各单位之间的协同创新。立足国内实际,引入国外先进风电技术,吸收再创新,不断提高风电项目开发质量。

4.推进发展模式创新

以青海千万千瓦水、风、光多能互补电源基地建设为示范,推广多能互补联合送出的电源集成模式。进一步推动多能互补、“风电+智能电网”、智慧用能、金融创新等方面探索创新。

四、科学制定发展规划,合理布局增量资产

1.强化区域公司“省为实体”作用

研究在集团公司层面与重点发展区域政府、设计院、设备制造商签署战略合作协议。进一步发挥区域公司“省为实体”作用,落实战略合作协议,推动优质风电资源获取。

2.重心前移做好项目设计

切实树立风电项目“前期定终身”的理念,以设计为龙头,提高前期工作质量。

3.推动陆上风电大基地落地实施

积极争取条件好的项目,推动建设中高风速的陆上风电新能源基地,实现基地化开发、规模化外送。认真践行乌兰察布风电大基地“六个示范”,带动国内风电技术进步,并逐步将成果推广到其他风电大基地项目。

4.抓住分散式风电发展机遇

抓住我国分散式风电发展机遇,积极在河北、河南、山西等已大规模规划分散式风电的区域,以及长三角、珠三角、京津冀等电力负荷中心区域,开展开发工作。积极参与分散式发电市场化交易、电力现货市场交易,不断创新就地消纳商业模式,挖掘就地消纳空间。

5.加速发展海上风电

把握战略机遇,抢抓窗口期,按照由浅水到深水、由近海到远海的开发原则,继续加强条件良好地区项目开发与储备,提前做好海上风电电价退坡应对措施研究。积极推进已核准的江苏、广东地区海上风电项目建设,确保按计划并网投产,锁定既定目标电价。

五、优化管理方式,提升存量资产贡献

1.加强集约化管理

强化集约化管理理念,调整优化生产管理关系。统一认识,理顺委托运营管理机制,做实做优新能源生产运营中心。有关单位根据集团公司的指导意见,组织所有应接入并委托属地运营的新能源电站尽早完成接入和委托运营。

2.坚持专业化管理

依托数字化、信息化建设,加强风电场站设备运行数据统计及分析。做好风电设备的可靠性分析和设备分级,有针对性地安排检修,提高能量和设备可利用率。研究亏损风电场的控亏、扭亏措施,分类施策、一场一策,实现风电场“零亏损”。

3.加强电力营销工作

充分发挥集团公司区域电力销售平台作用,提高市场意识,加强专业技术人员培养,做好电力交易报价策略、交易模式研究。

六、围绕海上风电,培育专业能力

1.培育海上风电建设能力

由能源科技工程公司牵头打造国家电投海上风电专业化建设管理平台,快速形成海上风电总承包能力。依托风电产业创新中心等力量,提供资源评估、经济性分析、电力气象、设计管理、设备调试等服务。

2.构建海上风电运维能力

由江苏公司、广东公司分别牵头成立江苏海上风电运维基地和广东海上风电维检公司,打造专业运维队伍,共享配套资源及数据,有效降低海上风电的运维成本,促进海上风电运维技术及装备的提升,带动海上风电产业链的发展。

3.形成海上风电设计能力

依托国核电力院、山东院培育集团公司海上风电设计能力,进入国内海上风电咨询、设计领域第一梯队,打造集团海上风电专业化咨询、设计支撑载体。面向国内外整体市场,通过先进技术及过硬的研发能力,为海上风电发展提供技术支撑。

七、坚持全球视野,积极开拓国际市场

1.实施多样化的开发策略

对欧洲、北美等成熟和发达国家市场,重点警惕商业陷阱,摈弃单纯追求高收益率。对非洲、中亚等新市场,重点警惕政治风险,确保风险在可承受前提下,可以适当降低收益率获得“入场券”。对已进入的国外市场,重点实现高质量发展,确保项目较高收益率。

2.采取多样化的开发手段

依托国外现有项目,精耕细作,保持先发优势,逐步扩大市场份额。积极与欧洲先进风电运营商合作,可先参股后控股,着力参与欧洲海上风电项目。

3.形成独特的开发优势

整合集团公司海外投资平台、技术平台、融资平台,集中优势打造海外风电开发专业化。加强与国内风机制造厂合作,推进混合所有改革,结成战略投资联合体,组团“出海”。

4.加强与境外金融机构合作

加强与ADB、法巴等境外银行合作,降低融资成本。加强与境外保险机构的合作,降低保险成本。

5.坚定不移地向国外先进学习

争取国家政策支持,以小股比参股国外先进风电公司,选派优秀人员进入管理层学习项目开发、运营管理经验,加快锻炼培养人才队伍。

八、强化品牌意识,提升行业影响力

1.加强技术成果推广

建立健全集团公司技术、经验交流发布体系,加强技术成果推广,放大品牌效应。

2.制定或参与制定国内外风电产业标准

积极参与制定IEC、国家标准化管理委员会倡导的国际和国内标准体系,提升行业影响力。

3.加强与国内外风电产业组织的互动

主办或参加国际风电产业知名组织及其活动,担任国内外风电产业组织协会的理事长/理事单位,增强全球影响力和美誉度。

4.利用特色项目提高国际影响力

积极发挥乌兰察布陆上风电大基地等优质项目在行业内的示范效应,扩大国家电投风电品牌影响力。

九、加强风险管控,促进产业健康发展

1.强化安全质量管理

提高风险管控意识,高度重视安全质量管理工作,严格按照党中央、国务院、集团公司各项要求和规章制度,坚持“安全不走捷径”的理念,牢固树立红线意识、底线意识,切实落实安全生产责任。做好风险辨识,落实反事故措施,加强质量管控,强化安全高风险项目安全管理,做好自然环境的科学论证,确保风电产业安全生产稳定局面。

2.进一步提高法规风险管控力度

加强合规管理和风险评估,严格遵守国家、地方相关政策和规定。海上风电应积极与当地政府、军事部门建立有效的沟通联络机制,避免海上风电项目出现颠覆性风险。

3.加强投融资和并购风险管控

加强风电产业投融资和市场研究。提高前期工作精细度,从项目实际出发,充分考虑政策、消纳等不确定性因素影响,加强技术经济分析。切实做好尽职调查,加强对并购项目的风险评估,提高风险管控水平。

结 语

当前,风电已成为全球清洁能源的主力军之一,并将持续增长。我国风电政策从大力扶持转向优化市场结构,平价上网、低价上网的时代正加速到来,对集团公司风电产业的发展提出了更高要求。国家电投党组坚决贯彻党中央决策部署,提出了“2035一流战略”,为集团公司风电产业发展指明了方向和具体要求。有关部门和单位正在全力承接相关战略落地,风电产业高质量发展将为国家电投建设“世界一流清洁能源企业”打下坚实基础。

来源:国家电投党校(领导力学院)2019年春季学期主体学习发展项目团队课题成果(节选,有改动)

课题组长:

蒋荣清(集团公司水新部处长)

课题成员:

钟   永(五凌电力新能源运营中心副主任)

马致远(能源科技公司新能源事业部生产管理处副主任)

金   迪(中电国际越南代表处负责人)

王   峰(江苏公司海上风电公司生运部主任)

王   鹏(广西公司灵川风电公司副总经理)

杨康明(物流公司办公室副主任)

李红举(广东公司办公室高级主管)

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